Нет! Лечат не больницы. Лечат врачи, а хорошая больница создает среду, в которой хотят работать лучшие врачи.

Актуальность внедрения новых технологий менеджмента в деятельность медицинской организации:

1. Потребительский сегмент

2. Технологический прогресс

3. Медицинский персонал

4. Инновационные бизнес-модели

5. Профессиональный менеджмент

Существенное изменение потребительского сегмента в сфере медицинских услуг:

появление и рост сегмента платежеспособного населения (5 млн. семей с доходом выше 30 000$ в год. За год обеспеченных россиян стало на 60% больше);

предъявление повышенного уровня требований пациентов к качеству лечения;

желание пациентов пользоваться высокотехнологичными медицинскими услугами;

возможность выбора медицинского учреждения, в т.ч. и лечения за рубежом;

повышение требований к сервисному уровню;

недовольство медицинской помощью в целом (по данным различных исследований более 70%).

использование дорогостоящего медицинского оборудования (инвестиции в малый медицинский центр - от 400 тыс. $, средний – от 2 млн. $, крупный – от 8 млн.$);

применение дорогостоящих технологий лечения;

внедрение в повседневную практику деятельности информационных систем.

Повышенные требования к квалификации медицинского персонала требуют обеспечить эффективное использование их интеллектуального потенциала с помощью современных технологий менеджмента.

Великолепно оперирующий хирург должен эффективно тратить свое рабочее время.

Затраты на обучение и подготовку квалифицированного врача – 12 лет и несколько десятков тысяч долларов

Мировая тенденция появления и внедрения в различные отрасли экономики инновационных бизнес-моделей:

уход в прошлое интуитивного управления;

применение IT- технологий и программного обеспечения для принятия решений руководителем;

примеры достижения высоких показателей организациями, применяющими современные инструменты научного менеджмента.

Отсутствие в отрасли здравоохранения в течение длительного времени практики использования технологий управления, проводником которых являются профессиональные менеджеры, как это принято за рубежом.

Из множества технологий и инструментов, применяемых на практике в различных компаниях мира, наиболее эффективны в деятельности медицинских организаций следующие:

“Бережливое производство + шесть сигм”;

“Система перевернутой пирамиды” (FIS – front-line information in systems) с применением IT- технологий;

методы контроллинга;

система “5+1S”;

система “Тайм-менеджмента”.

Менеджеры Японии выделяют 7 видов ПОТЕРЬ:

излишнее добавление в услугу позиций, за которые пациент не готов платить;

излишнее перемещение (медикаментов, мед. документации пациента, медсестер, врачей, нерациональное размещение оперблока и стационара и др. помещений);

излишние движения (эргономика рабочих мест, регистратура и посты, кабинеты);

запасы – избыток;

ожидание - как пациента, так и медицинской документации;

дефекты оказываемой услуги, т.е. аспекты, которые не соответствуют запросам пациента;

перепроизводство – задействование мощностей, не соответствующих входящему потоку (материальные, человеческие).

“Система перевернутой пирамиды” (FIS – front-line information in systems) с применением IT- технологий.

Данный инструмент используется для реализации формулы бизнеса – услуг:

Безответственное отношение только лишь одного сотрудника может свести на нет старания 99-ти и снизить общую оценку работы клиники до нуля.

Цель: обеспечить “прозрачность” затрат по отделениям и рабочим кабинетам врачей.

Задачи:

определить экономическую эффективность деятельности медицинского учреждения в целом;

выстроить ступенчатую иерархию носителей затрат;

проводить экономическую оценку инвестиций по медицинским направлениям, ориентируясь, в том числе, на финансовый результат их работы;

более эффективно распределять средства, связанные с общими затратами.

Опасность при внедрении: руководитель должен предотвратить разрастание этой системы за счет большого количества ненужной информации. Система отчетов должна быть удобна и эффективна для принятия грамотных управленческих решений.

Цель: оценивать деятельность медицинской организации с использованием широкого спектра показателей, характеризующих все ее основные стороны.

Задачи:

определить направления деятельности, которые будут оцениваться;

выделить показатели и определить шкалу оценки внутри направления;

определить удельный вес или значимость каждого показателя в общей оценке деятельности.

Можно выделить основные группы показателей:

- медицинская эффективность,

- социальная эффективность,

- экономическая эффективность.

Медицинская эффективность – определяемая степенью результативности лечения конкретного больного.

Социальная эффективность – отражающая степень удовлетворенности пациентов медицинской помощью.

Экономическая эффективность – определяется финансовым результатом деятельности медицинского учреждения, который базируется на медицинских и социальных критериях.

Позволяет оптимизировать эргономику рабочих мест: операционная, перевязочная, процедурная, регистратура, консультационный кабинет врача.

Внедрение данного метода состоит в последовательной реализации 5+1 принципов, каждый из которых начинается на букву “С”.

Сортировка: организовать и отделить нужное от ненужного.

Соблюдение порядка: организовать и обозначить все для удобства пользования.

Содержать в чистоте: навести чистоту и поддерживать ее.

Стандартизация: следить за первыми 3С и поддерживать их.

Стойкость: дисциплина, соблюдение правил и стимулирование мотивации.

Сохранность: устранение риска и опасностей.

Цель: повышение эффективности деятельности за счет оптимизации использования временного ресурса.

Потребители:

- руководители высшего звена (генеральный директор, главный врач);

- руководители среднего звена (Зав. отделениями, Руководители экономического отдела, отдела маркетинга);

- “звездный” медицинский персонал, приносящий наибольший доход организации за 1 час своего рабочего времени.

Основные элементы:

Описание процесса деятельности для каждой должности.

Определение временных показателей данного процесса.

Учет индивидуальных особенностей и личностных качеств сотрудника.

Внедрение программы планирования, адаптированной к конкретному сотруднику.

Использование IT- технологий для рациональной организации рабочего времени (компьютер, телефон, диктофон – “оптимизаторы рабочего дня”).

Разработка проекта и его внедрение должны вестись профессионалами в области менеджмента.

Руководители медицинского учреждения должны являться инициаторами внедрения и оказывать 100% поддержку.

Сроки внедрения должны быть минимальны, дабы исключить опасность критики и постепенного свертывания.

До начала внедрения четко определить наличие ресурсов: финансовых, временных, человеческих.

Использование человеческих ресурсов подразумевает следующие возможности:

- создание специального штатного подразделения (отдел развития или контроллинга),

- увеличение временной нагрузки действующего персонала с соответствующей его мотивацией,

- привлечение “внешних” специалистов (последнее наиболее затратно, но более эффективно).