Если посмотреть на рынок медицинской техники в России, оставив в стороне набившие оскомину темы коррупции и чиновничьего произвола, то видится следующая картина: большие и малые фирмы-перекупщики, торгующие всем и вся, позиции которых казались незыблемыми в конце 90-х годов, постепенно сдают свои позиции. На передний план выходят специализированные коммерческие организации, представляющие одну-две известные иностранные торговые марки.

Если ещё несколько лет назад основным фактором при принятии решения о закупке была цена, то сегодня многие руководители здравоохранения, не только в крупных областных центрах, но и на периферии, всё большее значение придают таким понятиям, как качество, условия поставки, сервис, гарантийное и постгарантийное обслуживание. Логично предположить, что лидирующие позиции в сложившейся ситуации должны были бы занимать отечественные производители, но увы, на первых ролях по-прежнему — иностранные компании, прочно обосновавшиеся в России, выпускающие и продающие качественную и дорогую аппаратуру под известнейшими брендами.

Проанализировав ситуацию, мы пришли к выводу, что проблема российских производителей не только и не столько в продукции, которую они выпускают. Российская медицинская техника подчас выгодно отличается от импортной, особенно если учитывать приведенные выше параметры. Качество многих медицинских аппаратов, произведенных в России, порой не хуже, чем импортных, цены чаще всего ниже, сервис оказывается примерно на одном уровне. Выходит, всё дело в том, кто, как и где продаёт технику российского производства. Имея многолетний опыт работы на западных рынках, пройдя многочисленные маркетинговые войны в Европе, США, Японии, Китае, завоевав позиции в развивающихся странах Азии и Латинской Америки, отработав маркетинговые технологии, иностранные производители перенесли свои знания в Россию. И в первую очередь – знания о том, кто, где и как должен представлять их торговые марки на региональных рынках.

Таких технологий, знаний и опыта у отечественных производителей нет и быть не могло. Достаточно сказать, что из 110 заводов-производителей медицинских изделий отдел маркетинга имеется всего на 72, причем более чем у половины сотрудники этого отдела занимаются чем угодно, только не маркетингом. В результате, в регионах отечественные торговые марки представлены в лучшем случае в ассортименте одной-двух торговых компаний, которые понятия не имеют о том, как эти торговые марки продвигать.

В данной статье мы попытались дать несколько советов отечественным производителям медицинской техники для выхода на региональные рынки.

Итак, сделав вывод о перспективности того или иного регионального рынка, производитель должен понять, существуют ли на нем компании, способные обеспечить все необходимые функции по сопровождению продукта к конечному потребителю, сколько их и можно ли им доверять.

Существует несколько методик анализа. Однако во многих случаях самой эффективной оказывается классификация, основанная на одновременном анализе двух показателей: степени осведомленности клиента о рынке (знание рынка + наличие опыта работы с данным продуктом) и уровня выраженности потребности клиента в продукте (то есть желание и возможность его покупать). При анализе соотношения данных факторов мы получаем несколько типов потенциальных клиентов и, как следствие, стратегий работы с ними. При анализе также имеет смысл принять во внимание уровень платежеспособности. Пользуясь этой классификацией, можно нарисовать портрет четырех основных типов клиентов.

Тип “А”

Как правило, к этой группе относятся компании, которые давно работают на рынке. У них высокая заинтересованность в покупке вашего товара и имеются для этого финансовые ресурсы. Сотрудничество с клиентами категории “А” позволяет обеспечить быстрое появление вашего продукта в большинстве каналов распределения. Использование их отлаженной системы сбыта дает возможность планировать периодичность и объем отгрузок и, как следствие, получать прогнозируемую выручку. Но существуют и опасности: поскольку круг их поставщиков обширен, они могут позволить себе диктовать собственные условия сотрудничества, “выкручивать руки” финансовыми требованиями, игнорировать территориальные и ценовые условия производителя. Потеря такого клиента чревата существенными провалами в продажах и быстрой утратой значительной доли регионального рынка.

На что стоит направить свои усилия при работе с клиентами “А”:

- Изначально позиционировать себя в качестве будущего стабильного поставщика, товар которого может занять ключевые позиции в ассортименте клиента.

- Сформировать процедуры, которые позволят обеспечить соблюдение территориальных и ценовых условий.

- Обеспечить проведение трейд-маркетинговых программ для персонала клиента “А” и/или конечных потребителей.

- В случае необходимости взять на себя затраты по содержанию складских помещений в данном регионе.

- Постараться построить дружеские, доверительные отношения.

- Продумать инструменты

контроля.

Тип “Б”

Это компании с высокой степенью потребности в ваших товарах, но с низкой осведомленностью о рынке. Такие компании, как правило, работают на смежных рынках.

Клиентов категории “Б” можно назвать “клиент-мечта”. Сотрудничество с ними позволяет обеспечить появление продукта в каналах распределения. Эти клиенты еще не избалованы “шоколадными” условиями со стороны поставщиков вашей группы товаров, поэтому вы можете себе позволить строить сотрудничество на своих условиях. Вместе с тем существуют и опасности: с клиентами “Б” сложно прогнозировать объем продаж и периодичность отгрузок. Кроме того, высок риск неплатежей.

На что стоит направить усилия при работе с клиентами группы “Б”:

- Главное — в самом начале не допустить ошибки, которую часто совершают менеджеры по продажам. Делая предложение клиенту, они сразу раскрывают перед ним все карты: “У нас есть и скидки, и бесплатная доставка, мы можем предоставлять вам консультации и обучить ваш персонал и еще много всего”. Клиент “клюет”, справедливо предполагая, что со временем может требовать от вас еще более выгодных условий. Но вполне может оказаться, что вам уже нечем будет его в дальнейшем заинтересовать. Важно изначально разработать четкую схему взаимоотношений с такими клиентами, где должно быть прописано, при каком уровне продаж или через какое время после начала закупок они вправе получить дополнительные привилегии. В результате обе стороны будут ясно представлять перспективы своего сотрудничества.

- У клиента существуют опасения, что новый товар может у него “не пойти”. Поэтому необходимо сформировать ассортимент из наиболее ходовых позиций, пользующихся гарантированным спросом. Это позволит создать уверенность клиента в том, что производитель предлагает ему востребованный продукт и сотрудничество для него выгодно.

- Важно объяснить посреднику необходимость соблюдения рекомендованных вами цен и территориальных границ.

- Лояльность клиента повысит реализация программы, в ходе которой его сотрудники получат знания об особенностях вашего продукта и приемах его продаж.

Тип “В”

Эти клиенты слабо осведомлены о ситуации на рынке, и у них нет особого желания работать с вашим продуктом. Как правило, их наличие характерно для слаборазвитых региональных рынков.

С такими клиентами можно вести предварительные переговоры, чтобы выяснить, могут ли они в дальнейшем принести пользу компании. Возможно, получив информацию о выгодах сотрудничества с вашей компанией, они изменят свою точку зрения. Поэтому важно понимать, что категория “В” представляет наименьший интерес.

Тип “Г”

К клиентам этого типа относятся компании, которые имеют большой опыт работы, сбытовую сеть, но категорически не хотят начинать работать с вашим товаром. Это может происходить по ряду причин. Например, у компании нет денег или есть негативный опыт взаимодействия с подобным товаром. Отказаться от сотрудничества клиент “Г” может еще и потому, что он является эксклюзивным дистрибьютором какой-то другой компании и расширять круг поставщиков не может. Принимая решение о сотрудничестве с клиентом “Г”, нужно тщательно взвесить опасности и возможности. Если сотрудничество целесообразно, схема взаимодействия должна быть такой же, как с клиентом “А”.

Следующий шаг – выделение из клиентской базы компаний, с которыми вы будете строить особые взаимоотношения, то есть те 20% партнеров, которые, согласно правилу Парето, принесут вашей компании 80% дохода. Именно они должны получить статус дистрибьюторов или ключевых клиентов. Обычно, чтобы получить статус дистрибьютора, компания-партнер должна выполнять следующие функции:

1. Продажа основных объемов продукции.

2. Стимулирование сбыта: проведение коммуникационных мероприятий.

3. Приспособление товара к продаже.

4. Организация товародвижения: транспортировка и складирование.

5. Финансирование: покрытие издержек по функционированию каналов сбыта.

6. Принятие на себя рисков, связанных с продажей товара.

7. Исследовательская работа на рынке и предоставление поставщику необходимой информации.

Несмотря на то, что требований достаточно много, региональные компании заинтересованы в том, чтобы получить статус ключевого клиента. Во-первых, это дает им более выгодные финансовые условия закупки. Во-вторых, за каждым ключевым клиентом закрепляется менеджер, помогающий ему решать все вопросы, возникающие в процессе сотрудничества. В-третьих, бесплатное обучение персонала. И, наконец, основные партнеры получают от компании-производителя рекламные материалы, возможность участвовать в промоушн-мероприятиях, торговых конкурсах и других маркетинговых программах. Как правило, для более эффективной работы с ключевыми клиентами в отделе продаж формируют структуру менеджеров по работе с ключевыми клиентами. В ситуации, когда у вашей компании уже есть несколько крупных клиентов в регионе, может возникнуть вопрос целесообразности выбора одного из них в качестве дистрибьютора и передачи ему обслуживания этого региона. Однозначного ответа здесь нет. Все зависит от ваших целей, возможностей и ситуации на рынке, зрелости и порядочности существующих игроков. Если вы справляетесь с обслуживанием клиентов в этом регионе, но у вас не остается времени и ресурсов на расширение клиентской базы на растущем местном рынке, есть смысл выделить дистрибьютора и передать ему обслуживание региона. Возможна ситуация, при которой вы оставляете за собой обслуживание имеющихся постоянных клиентов, а освоение новых клиентов передаете выбранному дистрибьютору. Что предпочесть — решать вам.

Большинство дистрибьюторов заинтересованы в получении эксклюзивных прав на продажу продукции в своем регионе. Как относиться к подобному варианту сотрудничества? Эксклюзивные контракты всегда ставят поставщика в зависимость от клиента. Поэтому решение о предоставлении эксклюзивных прав должно быть обосновано, например, большими объемами продаж, оговоренными в договоре, большой клиентской базой, включающей все необходимые каналы продаж, либо спецификой региона. Если у поставщика есть возможность избежать “эксклюзива”, нужно ею воспользоваться. Приведем пример из практики: с дистрибьютором мониторов реаниматолога, работавшим в одном из регионов, был заключен эксклюзивный контракт на три года. Однако через год из-за появившихся проблем в управлении он не смог наращивать объемы продаж в соответствии с темпами роста рынка. Продажи остались на минимальном уровне, прописанном в договоре. Через некоторое время в этом регионе две новые фирмы стали успешно продавать мониторы конкурентов. Таким образом, борьбу за этот рынок недальновидный производитель проиграл. Поскольку от выбора дистрибьютора во многом зависит конкурентная позиция компании-производителя на региональных рынках, важно понимать, что не каждая компания, готовая продавать ваш продукт в регионе, может стать дистрибьютором. Выбор дистрибьютора всегда предполагает серьезную аналитическую работу, он должен осуществляться с учетом маркетинговой стратегии, возможностей и целей компании, с четким пониманием региональной специфики.

Критерии оценки

потенциального

дистрибьютора

Характеристики компании-партнера

- Организационно-правовая форма

- Опыт работы на рынке

- Тип отношений в настоящий момент (вялотекущее сотрудничество, растущая динамика закупок, партнерские отношения и т. д.)

- Тип партнерских отношений, к которым стремится эта компания (партнерские отношения, стратегическое партнерство, “эксклюзив”)

- Минимально допустимый доход от данного клиента

- Оборот (объем закупок)

- Частота закупок

Стратегия партнера в области товародвижения

- Наличие клиентской базы, налаженных каналов продаж

Информационно-техническая база партнера

- Система отчетности

- Система планирования

- Возможность предоставления маркетинговой информации

- Наличие телефонных линий и Интернета

Репутация, имидж партнера

- Кредитная история (практика поступления платежей)

- Репутация на местном рынке

Стратегия партнера в области продвижения товара на местном рынке

- Условия организации и реализации совместных программ продвижения

Документарная база партнера

- Соответствие требованиям законодательства к документарной базе (наличие всех необходимых сертификатов, разрешений, допусков)

Торговый аппарат партнера

- Численность и уровень профессиональной подготовки специалистов

- Знание продукта

- Система и возможности повышения квалификации

Логистика партнера

- Наличие склада, обладающего достаточной площадью и обеспечивающего температурные условия, необходимые для хранения товара

- Организация доставки товара